Una fábrica sin encargados ni relojes de fichar

Artículo publicado en el número de mayo de 2014 de La Marea, disponible en nuestra tienda online

En Lancor 2000 hace 70 años que fabrican motores de ascensor. La forma de hacerlo, sin embargo, ha cambiado radicalmente a lo largo del tiempo. Diez años atrás, funcionaban con una estructura piramidal, los trabajadores debían marcar al comenzar y acabar su trabajo, y un jefe de personal los controlaba. Hoy se organizan por equipos. Han desaparecido los relojes de fichar, el jefe de personal, los encargados y los controles a los empleados. Una radical transformación que comenzó a gestarse a finales del siglo pasado, cuando los dueños de la empresa decidieron cerrarla y los empleados asumieron la propiedad.

El germen de la actual Lancor 2000 fue Elorriaga Industrias Eléctricas, una compañía con capital privado que comenzó su actividad en unos pequeños talleres de Bilbao, y fue creciendo hasta abrir un segundo centro en Castro Urdiales, en Cantabria. La crisis de finales de los años setenta la golpeó con fuerza y, ya en los noventa, y tras dos reconversiones industriales, los propietarios decidieron finiquitar el negocio. “Estábamos abocados al cierre y los trabajadores tuvimos que decidir entre ir al paro o tomar nosotros las riendas”, rememora José Luis Aramburu, uno de los diez integrantes de Lancor 2000 que permanece en la empresa desde entonces.

Cerca de 80 empleados pasaron a ser accionistas constituidos en una S.L. y adoptaron el nombre de Lancor 2000. “Los puestos de trabajo los íbamos conservando… Con situaciones de no cobros, de no subidas salariales, bastante duras de llevar”, explica Aramburu. Los mayores problemas surgían en las fricciones entre sindicatos. “La lucha por el poder nos llevaba a unas luchas internas tremendas, muy duras. Entre los propios trabajadores nos teníamos verdadero odio. Era terrible”, afirma.

En 2005 se jubiló el gerente. “Asesorados por los sindicatos, optamos por traer un gerente externo. Resultó ser nefasto 100%”, asegura Aramburu. Ese mismo año, Koldo Saratxaga se jubilaba como coordinador de Irizar, una referencia de empresa moderna, eficiente, y con la que el empresario vasco obtuvo varios premios. Los nuevos propietarios de Lancor 2000 contactaron con él para tratar de reconducir su situación. Entonces todo cambió.

“Lo estábamos gestionando mal y cayendo en números rojos –explica Aramburu–. Saratxaga aceptó el reto de entrar en Lancor”. Su incorporación contó con la aprobación del 100% del Consejo y el 99% de la asamblea de trabajadores. Fue la primera empresa en la que se implicó Saratxaga en Euskadi tras su paso por Irizar. Posteriormente, crearía Ner Group, que agrupa a más de una veintena de organizaciones, centradas en las personas, que en 2013 facturaron 41 millones de euros. “Empezamos a trabajar en equipos autogestionados, se fueron quitando los encargados, los controles y los relojes de marcar. Se implantó el estilo Ner. Ese año tuvimos pérdidas, el siguiente ya tuvimos unos pocos beneficios, y en 2013 rondamos los 600.000 euros de beneficio”, apunta Aramburu.

Aunque aún persistía un problema. La mayoría de los trabajadores que se hicieron con el control de la compañía en los noventa ya se había jubilado. “Queríamos crear una empresa principalmente para mantener nuestros puestos de trabajo. Así que vimos que lo mejor era que transmitiéramos esa propiedad a los trabajadores”, relata Aramburu.

El paso a los jóvenes

Con el asesoramiento de Saratxaga y su segundo, Javi Salcedo, se propuso que los accionistas cedieran la propiedad a los actuales empleados –a cambio de una compensación–, para que éstos formasen una cooperativa. Sólo cuatro de los casi 100 accionistas rechazaron el trato. Entre los empleados, el apoyo fue del 100%. “Fue un éxito rotundo”, presume Aramburu.

Ahora se organizan por equipos. Cada uno se compromete a una producción diaria. “El objetivo que tiene cada equipo es que cada día salga lo que se ha comprometido. Si uno tiene que llegar tarde, habla con el equipo, recupera ese tiempo en otro momento, o los compañeros del equipo ponen un pequeño esfuerzo más. Además del sueldo, al final del año, si hay beneficios, se reparte un 25% entre todos los trabajadores, que están implicados e interesados en que los objetivos se cumplan”, explica Aramburu.

“En el sistema de Ner hay dos cosas fundamentales: la confianza y la transparencia. La confianza en los trabajadores, en las personas que componen una organización. Entre todos colaboramos para que haya un rendimiento del que todos nos podamos aprovechar”, sostiene.

Como parte del compromiso de las organizaciones que conforman Ner Group, un 2,5% de los beneficios anuales y un 2% del tiempo de trabajo se destinan a causas solidarias. “Hemos estado colaborando con proyectos de formación en Colombia; se han mandado camiones con libros al Sáhara, donde se han montado quirófanos para ayudar a las mujeres en los partos; se han aprobado ideas para hacer granjas-escuela en África…”. Estos proyectos, explica Aramburu, son impulsados por los propios miembros de Ner. “Lo que queremos es que la gente se implique y sea consciente de las dificultades que hay fuera, y que participe en esas ideas solidarias”.