No podemos confiar en que las empresas nos salven del cambio climático

Christopher Wright y Daniel Nyberg // El cambio climático es ya una realidad presente en la experiencia humana. El año pasado presenciamos cómo una sucesión de enormes huracanes azotaba Estados Unidos y el Caribe, los mayores incendios jamás registrados en California, y en Australia, a pesar de la muerte de hasta la mitad de la Gran Barrera de Coral en consecutivos eventos de de blanqueo, vemos apoyo político para nuevas mega minas y plantas energéticas de carbón. Aunque ya hay un consenso científico claro de que el mundo se dirige a incrementos de temperatura de hasta 4 grados centígrados para fin de siglo (lo que amenaza la viabilidad de la propia civilización humana), nuestros amos políticos y económicos siguen doblando sus apuestas por los combustibles fósiles, transformando lo que es quizás la mayor amenaza para la vida en este planeta en normalidad.

Una respuesta a los fallos de los gobiernos ha sido la creencia de que los mercados y la innovación corporativa darán con la solución a la crisis climática. Como decía el magnate Richard Branson, “nuestra única opción de parar el cambio climático es que la industria gane dinero con ello”. De esta manera, las corporaciones, que son vistas como grandes contribuidoras a las emisiones de gases de efecto invernadero, suelen ser presentadas al mismo tiempo como proveedoras de formas innovadoras para descarbonizar nuestras economías. Pero, ¿cuánta fe podemos depositar en que las corporaciones nos salven del cambio climático?

En un estudio publicado recientemente, hemos explorado cómo las grandes corporaciones traducen el desafío del cambio climático en estrategias, políticas y prácticas en un periodo extendido de tiempo. Nuestra investigación ha incluido un análisis cruzado de cinco grandes empresas con operaciones en Australia durante diez años (de 2005 a 2015). En este periodo, el cambio climático se convirtió en una cuestión central en el debate político y económico, llevando a una serie de oportunidades y riesgos tanto físicos como de regulación y de mercado. Cada una de estas compañías eran líderes en la promoción de su compromiso con el tema.

Sin embargo, y a pesar de que procedían de diferentes industrias (banca, manufactura, seguros, medios de comunicación y energía), hallamos un patrón común conforme avanzaba el tiempo, según el cual sus declaraciones iniciales sobre liderazgo climático degeneraban en preocupaciones más mundanas sobre la actividad empresarial convencional. Un factor clave para este deterioro de las iniciativas medioambientales de las empresas fue la crítica de los accionistas, los medios, los gobiernos y otras corporaciones y ejecutivos. Esta “crítica de mercado” reveló continuamente las tensiones subyacentes entre las demandas de descarbonización radical y los imperativos de empresa básicos de beneficio y valor para los accionistas.

La transformación corporativa del cambio climático en negocio tradicional implica tres fases. En la primera, llamada de “enmarcado”, ejecutivos de alto rango presentaron el cambio climático como una cuestión estratégica de negocios, y planearon cómo podían sus empresas ofrecer innovación y soluciones. En esta fase, los ejecutivos asociaban el cambio climático con significados específicos y con temas como “innovación”, “oportunidad”, “liderazgo” y “resultados en que todos ganan”, al tiempo que desechaban otras connotaciones más negativas o amenazadoras (por ejemplo “pesimismo”, “regulación” o “sacrificio”). En una expresión clásica de este ethos de victoria para todos, el director global de sostenibilidad de una de las organizaciones estudiadas (y una de los mayores conglomerados industriales del mundo), argumentaba: “Estamos eliminando la falsa elección entre una gran economía y el medio ambiente. Buscamos productos que tengan un impacto positivo y poderoso sobre el medio ambiente y sobre la economía”.

Al tiempo que estas declaraciones de intenciones generales respondían a la tensión inherente entre intereses corporativos y medioambientales, convencer a los accionistas de los beneficios de iniciativas verdes nunca fue sencillo, y las críticas crecieron entre estos y entre clientes, que sentían que los esfuerzos ambientales de sus organizaciones carecían de sinceridad o no satisfacían motivos de lucro.

En una segunda fase, de “localización”, los ejecutivos intentaron hacer relevantes estos marcos de referencia iniciales mediante la implementación de prácticas de eco-eficiencia mejorada, productos y servicios “verdes” y la promoción de la necesidad de acción climática. Se desarrollaron medidas internas de valor corporativo para demostrar los “argumentos de negocio” de las respuestas climáticas (por ejemplo, la satisfacción y el compromiso, cifras de ventas de nuevos productos y servicios “verdes” y mecanismos de precio de carbono). Las empresas también trataron de comunicar los beneficios de estas iniciativas tanto a empleados a través de cambios de cultura corporativa, como a personas interesadas de fuera de la organización, como clientes, ONGs y partidos políticos.

Sin embargo, según pasaba el tiempo, estas prácticas atrajeron más críticas de otros ejecutivos, accionistas, medios de comunicación y políticos en una tercera fase, llamada de “normalización”. En esta fase se rompen los compromisos temporales entre el mercado y los discursos sociales y medioambientales, y los ejecutivos de las empresas trataron de realinear las iniciativas climáticas con la lógica empresarial dominante de maximizar el valor para los accionistas. Algunos ejemplos incluyen la disminución de las fortunas empresariales y nuevos consejeros delegados que promovieron una estrategia de “regreso a lo básico”, el contexto político cambiante que instauró políticas climáticas como las leyes de energía limpia, nuevas oportunidades de negocio relacionadas con los combustibles fósiles y la disolución de iniciativas climáticas en programas más amplios y menos específicos, con etiquetas como “sostenibilidad “ y “resiliencia”. Como reconocía un directivo de alto rango en una gran compañía de seguros: “Eso estuvo bien en los buenos tiempos, pero ahora vienen duras. Tenemos que volver a lo básico”.

Así, nuestro análisis subraya las limitaciones políticas de confiar en las respuestas corporativas y de mercado a la crisis climática. Tenemos que imaginar un futuro que vaya más allá de las cómodas asunciones de autorregulación corporativa y “soluciones de mercado”, y aceptar que se necesitarán regulaciones en la extracción y uso de combustibles fósiles. En una era en la que el neoliberalismo aún domina las imaginaciones políticas en todo el mundo, nuestra investigación remarca así una “verdad incómoda” para las élites políticas y empresariales, el sinsentido de la sobre-dependencia de las corporaciones y los mercados para enfrentarse a la que es, quizás, la amenaza más grave para nuestro futuro colectivo.

Este artículo apareció originalmente en el blog LSE Business Review, de la London School of Economics y está basado en la investigación de los autores, publicada en el artículo Una Verdad Incómoda: Cómo las organizaciones traducen el cambio climático en normalidad, publicado en octubre de 2017 en la Revista de la Academia de Gestión.

Christopher Wright es profesor de de Estudios de Organización de la Escuela de Negocios de la Universidad de Sydney y co-autor, junto a Daniel Nyberg, de Climate Change, Capitalism and Corporations: Processes of Creative Self-Destruction.

Daniel Nyberg es profesor de gestión en la Escuela de Negocios de la Universidad de Newcastle, e investiga cómo los fenómenos sociales como el cambio climático se traducen en situaciones de organización local.