Extremadura, de Alfonso Gallardo a Henry Kravis

El pasado 29 de abril una nota de prensa del Grupo industrial extremeño Alfonso Gallardo anunciaba el acuerdo alcanzado con el fondo de capital riesgo norteamericano Kohlberg Kravis Roberts & Company, que adquiere la cementera Balboa –en Alconera, Badajoz– y la papelera Papresa –en Errenteria, Gipuzkoa– asumiendo a cambio unos 500 millones de euros de la deuda financiera de Gallardo, que llegó a superar los 1.400 millones en 2012 y que ahora queda reducida, tras la drástica reestructuración culminada con esta venta, a unos 320 millones, refinanciados dentro del mismo acuerdo en una operación conjunta de la propia KKR y el consorcio de entidades financieras acreedoras encabezado por el BBVA.

Atendiendo solo a su cuantía, se trata de una operación de enorme importancia en el contexto de una economía regional cuyo PIB se redujo en 2013 –tras el descenso acumulado del 8’3% de los últimos cinco años– a 16.200 millones de euros, y cuyo presupuesto público regional para 2014 es de poco más de 5.000 millones. Pero señala además un doble hito en la historia económica y política de la región: por un lado, certifica el estrepitoso fracaso del magnate Alfonso Gallardo en su empeño por componer un gran conglomerado industrial de matriz regional y vocación transnacional –empeño en el que fue entusiásticamente acompañado por instituciones públicas, patronal, grandes sindicatos, prensa corporativa y otros agentes sociales extremeños durante los sucesivos gobiernos autonómicos del PSOE hasta 2011–; por otro, supone el desembarco en la economía extremeña, en una escala y modalidad sin precedentes, del gran capital financiero internacional –en perfecta consonancia con la estrategia de reestructuración e internacionalización acelerada de la economía extremeña impulsada por el Partido Popular en estos tres años de gobierno.

Grupo Gallardo, el sueño del chatarrero

En 2007, el Grupo Gallardo declaraba tener 3.500 empleados y una facturación de 2.500 millones de euros. Además de su core business siderúrgico, repartido entre Extremadura, Euskadi, Asturias y Madrid, el Grupo puso en marcha en 2005 la cementera de Alconera –una de las mayores instalaciones industriales de la región, con una inversión de 120 millones– y adquirió al gigante Arcelor Mittal plantas siderúrgicas en Azpeitia, Lasao y Getafe por 320 millones, mientras planificaba la que estaba destinada a ser la joya de su corona industrial: una refinería petrolera de entre 2.500 y 3.000 millones de euros en la comarca pacense de Tierra de Barros, con la petrolera Shell, la Junta de Extremadura, BBVA, Caja Madrid, Iberdrola y Caja Extremadura como socios –un proyecto que, muy significativamente, no fue anunciado por el propio Gallardo sino por Juan Carlos Rodríguez Ibarra, a comienzos de su sexto y último mandato como presidente autonómico extremeño. Además, en su primera gran aventura internacional, Gallardo compró en 2006 a Arcelor Mittal la acería Stahlwerk, en el estado alemán de Turingia, por 590 millones de euros.

También en 2007, el Grupo se extiende hacia el sector papelero con la adquisición de Papresa, la mayor productora de papel prensa de España –en cuya ampliación se comprometió a invertir entre 200 y 300 millones–, destinada a servir de proveedora a otro gran proyecto de Gallardo, levantar en Madrid una macroplanta de impresión de prensa diaria, a su vez relacionado con su prolongado empeño por abrirse un espacio en el mercado de la comunicación: en 2001, Gallardo participa, junto al Grupo Prisa, en la creación de PETSA, productora al cargo de la programación de Canal Sur Extremadura –esta adjudicación de la Junta extremeña sería suspendida por el Tribunal Superior de Justicia de Extremadura en 2002 y el canal desaparecía poco después, tras solo diez meses de emisión–, en 2006 se incorpora con un 25% al accionariado del Odiel Información de Huelva (provincia por la que transcurriría la mayor parte del trazado del oleoducto de abastecimiento de la refinería extremeña), en 2007 adquiere a Prisa el 100% del sevillano Correo de Andalucía y el 59% del Diario de Jaén, y en 2008 maniobra para hacerse con el Grupo Zeta, una operación de más de 400 millones de euros que se malogra a última hora. Todavía en enero de 2009, seis meses después del estallido de la burbuja financiera global, Gallardo anuncia su intención de adquirir la papelera francesa Lédar, en quiebra desde el año anterior, con la promesa de invertir 9 millones en su reactivación.

El respaldo de la instituciones públicas extremeñas al Grupo es constante y cuantioso desde que en 1992 recibe de la Junta, para levantar su siderurgia Balboa de Jerez de los Caballeros (Badajoz), terrenos gratuitos y más de 20 millones en subvenciones. Durante años, empresas del Grupo absorben porcentajes importantes de las ayudas de la Sociedad de Fomento Industrial y otros organismos de la Junta de Extremadura, acaparan jugosas contratas públicas y se benefician de todo tipo de ventajosas condiciones. En 2007, través de AGG Occidental, empresa participada por Gallardo y la constructora Gea-21, obtiene contratos por 41 millones en las obras del AVE Madrid-Lisboa a su paso por Extremadura. «La acumulación originaria de capital, la gran palanca, el gas para que el globo del Emporio Gallardo se elevara», escribe Manuel Cañada, «fue, claro está, el dinero y el trato de favor de la Junta de Extremadura». El Grupo también goza del favor de la prensa regional –de la que es uno de los principales clientes publicitarios–, que le retrata como «un holding casi omnipresente» o «un imperio extremeño con corazón de acero». Convertido casi en un icono regional, Gallardo recibe galardones empresariales y reconocimientos públicos por doquier y hasta presta su nombre a una cátedra de la Universidad de Extremadura. Voces críticas como la del colectivo Afectados por Gallardo –que publica en 2008 un exhaustivo Informe Gallardo enumerando abusos laborales y desmanes medioambientales del Grupo por toda la región– son olímpicamente ignoradas en una esfera pública dominada por el más cerrado consenso en torno al empresario y sus proyectos.

El lento camino de Alfonso Gallardo desde sus humildísimos orígenes familiares y sus primeros tratos de lanas y chatarras hasta, treinta años después, la eclosión de su imperio empresarial, contrasta con su vertiginosa caída. El amplio y persistente movimiento de protesta articulado en torno a la Plataforma Refinería No –el mayor de la moderna historia extremeña desde la exitosa campaña contra la central nuclear de Valdecaballeros entre 1975 y 1982– logra, a pesar de la represión y censura de que es objeto, mantener en suspenso el proyecto petrolero hasta el estallido de la crisis de 2008 y el desmoronamiento del precario castillo de naipes financiero en que se sustenta la vertiginosa expansión del Grupo. La retirada del apoyo de la Junta de Extremadura tras el cambio de gobierno autonómico en 2011 y el veto del Ministerio Ambiente en 2012 lo hacen definitivamente imposible. También en 2012, el Grupo se ve obligado a vender la acería Stahlwerk y busca deshacerse de sus siderurgias vascas, mientras se suceden los despidos en sus empresas industriales y mediáticas.

Cuando en noviembre de 2013, Gallardo amaga el cierre de la siderúrgica Balboa de Jerez de los Caballeros, clave de bóveda de su grupo industrial, un escalofrío recorre de punta a punta la región. Tras una sucesión de traumáticas quiebras y durísimos ajustes de plantilla en todos los sectores productivos de la región, el cierre de la siderúrgica, además de la destrucción de más de 500 empleos directos y gravísimas repercusiones en las comarcas directamente afectadas, hubiera podido asestar un severo golpe al conjunto de la economía extremeña por su exposición al enorme endeudamiento acumulado durante una década de vertiginosa expansión a crédito. Aunque finalmente Gallardo aceptó un laudo que mantuvo abierta la factoría, la situación financiera de lo que queda del Grupo no ha dejado de constituir desde entonces un motivo de constante incertidumbre para la ya calamitosa economía regional.

KKR, mercaderes de deuda

El fondo de capital riesgo (o private equity) KKR fue fundado en 1976 –con un capital inicial de solo 120.000 dólares– por Jerome Kohlberg, Henry Kravis y George R. Roberts. Tiene su cuartel general en el Edificio Solow, en pleno corazón del distrito corporativo de la isla de Manhattan, dispone de oficinas en San Francisco, Londres, Paris, Hong Kong, Tokio, Pekín, Bombay, Dubai, Seúl, São Paulo o Sydney, su cartera de inversiones alcanza los 66.800 millones de euros y hasta 500.000 personas trabajan en las numerosísimas empresas participadas por su capital en todo el mundo.

Pero KKR no es solo una empresa de enorme tamaño. Es, también, una empresa clave para entender la evolución de los modelos de negocio de los mercados financieros en las últimas décadas. KKR es una de las empresas líderes en la denominada «compra apalancada» (o leveraged buyout), o adquisición de empresas financiada fundamentalmente mediante endeudamiento con terceros (sobre todo bancos y fondos de pensiones), una práctica convencional en la pequeña y mediana empresa norteamericana desde la década de 1960 pero que, reorientada a la adquisición de grandes corporaciones mediante endeudamientos oceánicos, estuvo en el centro de la gran revolución corporativa y financiera de la década de 1980 en EEUU. Al calor de esa revolución y en menos de diez años, KKR pasó de aquellos 120.000 dólares de capital fundacional a una cartera de 45.000 millones. Y en 1989 protagonizó una de las más sonadas operaciones de la moderna historia corporativa, la compra apalancada de RJR Nabisco por 31.000 millones de dólares. Después de esta espectacular maniobra, KKR fue objeto de enorme atención pública y de investigaciones periodísticas de títulos tan expresivos como Barbarians at the Gate. The Fall of RJR Nabisco, de Bryan Burrough y John Helyar (1989),The Money Machine: How KKR Manufactured Power and Profit, de Sarah Bartlett (1991) o Merchants Of Debt: KKR and The Mortgaging Of American Business, de George Anders (1992), e incluso de un telefilme satírico de la cadena HBO (1993), basado en el libro de Burrough y Helyar. Henry Kravis –piloto y cara visible de la empresa tras el retiro del mucho más austero y conservador Kohlberg en 1987– se convirtió en una rutilante luminaria del firmamento corporativo, que supo enriquecerse fabulosamente en los años dorados de euforia y experimentación financiera –vivía en un espectacular apartamento de 5’5 millones y dieciséis habitaciones frente a Central Park y prestaba su nombre, donación de 10 millones mediante, a todo un ala del Museo Metropolitano de Nueva York–, había sobrevivido con apenas unos rasguños al colapso bursátil de 1987 que había descoyuntado a varios de sus competidores y era capaz, pocos meses después del descalabro, de reiniciar la fiesta de los grandes números con la adquisición de Nabisco. Como escribe Sarah Bartlett en La máquina del dinero,

[KKR] había hecho su dinero adquiriendo compañías usando montañas de deuda y vendiéndolas algunos años después a precios mucho más altos. Pero mientras otros artistas de la adquisición empresarial habían terminado en la cárcel o habían perdido fuelle tras algunos éxitos, el ascenso de Henry a la cima había sido largo y seguro.

Como cualquier otra gran empresa de su sector, KKR cultiva con esmero sus relaciones políticas, claramente escoradas en su caso hacia el flanco republicano, a cuyas campañas Kravis había ya donado 100.000 dólares entre 1979 y 1987 cuando –solo seis semanas después del lunes negro de Wall Street– se convirtió en copresidente financiero de la campaña presidencial del entonces aún vicepresidente George H. Bush en el estado de Nueva York, conquistando una posición privilegiada ante la Casa Blanca cuando Bush ganó las elecciones 1989 (además de que sus padres, el banquero y político Prescott Bush y el empresario del petróleo y las finanzas Ray Kravis, habían sido amigos y socios, y ellos mismos se conocían desde muy jóvenes). De nuevo en palabras de Bartlett,

Desde su base en los círculos financieros y sociales de Manhattan, buscó posicionarse en los círculos de poder de Washington. Trabó buenas relaciones con muchos senadores y congresistas, fue uno de los más destacados recaudadores de fondos en el Partido Republicano y era conocido por tutearse con el presidente Bush, al que asesoraba en temas económicos y financieros.

En junio 1990, un reportaje de Max Holland y Viveca Novak publicado en la revista Mother Jones desveló como esta «inversión en política» había ayudado a KKR a salir indemne de las sucesivas investigaciones que el Congreso de los Estados Unidos realizó en relación a las grandes operaciones especulativas que habían precedido al shock de 1987. Kravis, explican Holland y Novak, «cortejó a los miembros de las comisiones de investigación tan paciente, asidua y exitosamente como antes había hecho con los gestores de fondos de pensiones con millones para invertir», entrevistándose personalmente con decenas de ellos y contratando una carísima campaña de cabildeo dirigida por la empresa de William M. Diefenderfer, ex-jefe de gabinete del Comité de Comercio del Senado –que, tras defender exitosamente la causa de KKR ante la administración, regresó a ella en 1989 como director de la poderosa Oficina de Presupuestos de la Casa Blanca.

Esta privilegiada relación de la empresa con los círculos de poder de Washington se mantiene hasta el presente, y tiene un reflejo claro en lo más alto de su plantilla directiva. Su responsable de asuntos públicos desde 2008, Ken Mehlman –desde 2013, también presidente de la mayor asociación patronal del sector, el Private Equity Growth Capital Council, del que forman parte gigantes como Carlyle, Blackstone o la propia KKR–, fue jefe de campaña electoral de George W. Bush en 2000 y 2004 –en la que Kravis fue distinguido como Bush Pioneer por donaciones superiores a 100.000 dólares– y director de la Oficina de Asuntos Políticos de la Casa Blanca en ambas legislaturas. Uno de los senior advisers de la compañía es el general de cuatro estrellas retirado y ex-subjefe de Estado Mayor Jack Keane, uno de los principales estrategas de la ocupación de Iraq, vinculado al think-tank neoconservador American Enterprise Institute y, tras su retiro, alto ejecutivo de, entre otras compañías, el gigante armamentístico General Dynamics y la empresa de servicios militares privados Academi (anteriormente conocida como Blackwater). Keane ha sido definido como «mentor» del general David Petraeus, ex-comandante de las fuerzas norteamericanas de ocupación en Iraq y Afganistán y ex-director de la CIA, que tras su retiro en 2013 fue contratado por KKR como director del KKR Global Institute, dedicado a la investigación estratégica de nuevos mercados.

KKR tampoco ha descuidado la necesidad de fomentar un discurso positivo hacia sus actividades en el mundo académico, mediante una política de cuantiosas donaciones en algunas de las instituciones educativas más prestigiosas de los Estados Unidos. La más espectacular de ellas ha sido la donación de Henry Kravis de 100 millones de dólares para la construcción de la nueva Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, uno de cuyos edificios llevará su nombre. Kravis es además vicepresidente de la Rockefeller University de Nueva York, y ha creado y financiado el Kravis Leadership Institute y el Kravis Leadership Prize en el Claremont McKenna College de California, al que su socio de KKR George Roberts donó 50 millones de dólares en 2012. En enero de 2014 Kravis fue además nombrado presidente de la fundación Sponsors for Educational Oportunity, a la que en 2013 había donado 4 millones de dólares.

Durante décadas, la constante y bien engrasada circulación y retroalimentación entre mercados, administración pública, prensa y academia ha extendido un fuerte consenso positivo sobre las instituciones y prácticas del capitalismo neoliberal. Según este consenso los grandes fondos de inversión –en sus distintas y laberínticas variantes según su ámbito y modelo de negocio– son una fuerza dinamizadora de la economía capaz de restaurar el valor de compañías en apuros y salvar empleos abocados a la extinción –y gracias a esa creencia, se benefician de un privilegiado tratamiento fiscal que defienden con todo su empeño y que hurta cantidades astronómicas a las arcas públicas norteamericanas y de todo el mundo. Pero la experiencia nos dice otra cosa muy distinta. Houdaille Industries, adquirida en 1979 por KKR bajo la premisa de mantenerla íntegra y operativa, fue desmembrada en 1987 para cubrir la deuda de su adquisición, la operación sobre RJR Nabisco de 1989 provocó miles de despidos en el grupo en los años siguientes, y otros cientos de medianas y grandes empresas implicadas en operaciones similares, de la mano de KKR o de cualquiera de sus competidoras, corrieron idéntica suerte. A lo largo de tres décadas de cambios tecnológicos, sociales y políticos extraordinarios, los fondos de capital riesgo han sido una herramienta de gran utilidad a la hora de endurecer, conforme al signo de los tiempos, las condiciones laborales y productivas, mediante lo que el propio Henry Kravis ha denominado en alguna ocasión «la disciplina de la deuda». En Mercaderes de deuda, George Anders escribe:

Para cientos de miles de empleados ordinarios, ver a las compañías adquiridas operar bajo nuevas reglas no fue una buena noticia. Muchos de aquellos trabajadores hablan con fatiga y amargura sobre la lucha por alcanzar objetivos financieros establecidos por hombres desconocidos y lejanos […]. Muchas de las decisiones para promover la eficiencia premiada por KKR […] acarrearon horribles costes sociales.

Con la generalizada globalización de las relaciones económicas y propia su expansión internacional, KKR ha extendido ese endurecimiento a miles de trabajadores más allá de las fronteras norteamericanas, en mercados emergentes en los que la desprotección y pauperización de los trabajadores compone la siniestra contraparte de la alta rentabilidad de su producción. Por ejemplo, informes presentados por la ONG China Labor Watch en 2008y 2009 reportan las inhumanas condiciones de trabajo de varias factorías chinas, proveedoras del popular distribuidor norteamericano de productos low-costDollar General, participado por KKR en 2007: contratación ilegal, salarios miserables, horarios abusivos, hacinamiento e insalubridad, accidentes frecuentes… Varias entrevistas con representantes de la compañía se saldan infructuosamente. «Para KKR», concluye la ONG, «los derechos humanos solo son una prioridad cuando elevan la cuenta de resultados».

Veinte años después del lunes negro 1987, KKR ha vuelto ha salir, no ya solo indemne, sino reforzada del nuevo colapso de 2008, diversificando su cartera de servicios en el territorio salvaje del shadow banking y extendiéndose con voracidad por toda Europa, un espacio que hasta 2008 les había resultado menos propicio debido a las regulaciones mercantiles y laborales que ahora la crisis y las políticas de austeridad están dinamitando.

Extremadura de Gallardo a Kravis

El modelo económico regional aplicado por las sucesivas administraciones socialistas extremeñas entre 1982 y 2011 tuvo en el Grupo Gallardo su punta de lanza y también su talón de Aquiles, cuando la en principio loable intención de mantener una fuerte capacidad de intervención pública sobre la economía regional –que tuvo innegables repercusiones positivas en la tradicionalmente muy deprimida calidad de vida de la población extremeña, especialmente sentidas en los primeros mandatos de Rodríguez Ibarra– terminó por degenerar en una profunda y generalizada clientelización de la economía y la sociedad extremeñas, engrasada por las importantes transferencias de los fondos europeos de cohesión territorial y por una red de incansables puertas giratorias que, con el partido gobernante como epicentro, se extendían hacia la empresa privada, el sindicalismo, el asociacionismo, los medios de comunicación, las artes y la cultura… Un modelo que tuvo en el esperpéntico proyecto petrolero de Gallardo su cúspide y su ocaso, motivando un movimiento de protesta sin precedentes –al comienzo, contra la amenaza medioambiental de la refinería; al final, de enmienda a la totalidad del bloque de poder político y económico que la impulsaba– que acabó siendo una de las principales causas del cambio político extremeño de 2011.

Pero se trataba de un cambio problemático. Por un lado, permitía descartar definitivamente el económica y medioambientalmente disparatado proyecto de refinería y, en general, descuajar la alianza oligárquica entre el aparato socialista y la mediana y gran empresa regional, que había sustentado durante décadas la densa estructura clientelar extremeña (un argumento clave en las decisiones de Izquierda Unida de Extremadura de hacer posible con su abstención la investidura de José Antonio Monago en 2011, y de permitirle seguir gobernar hasta hoy). Pero, por otro, anunciaba, como previsible respuesta del nuevo gobierno a las décadas de clientelismo socialista y la ruinosa estructura económica regional que aquel dejaba como legado, una brusca y profunda liberalización de la economía extremeña, cuyas dolorosas consecuencias sociales están hoy a la vista. Como ahora descubrimos, otra más de las consecuencias de esta liberalización era la apertura de paso franco hacia la región a los fondos de capital riesgo que en toda España aterrizan sobre los restos del naufragio económico y el remate definitivo del Estado de Bienestar.

KKR comenzó a invertir en España en el año 2010. Para cuando creó su filial española KKR España Asesores, a finales de 2013, y abrió su oficina en Madrid, a comienzos de 2014, el monto total de sus inversiones en España era ya de unos 880 millones de euros, 320 de ellos en un acuerdo de financiación con Uralita, y el resto repartido entre otras 17 empresas, como el parque de atracciones Port Aventura, el operador de servicios de emergencia aérea INAER o la compañía de aparcamientos y parques logísticos Saba, con una fuerza laboral conjunta de unos 7.000 trabajadores. En 2013, KKR perdió la liza por la adquisición de HN Hoteles en una apretada pugna de 400 millones de euros frente a la corporación hotelera china HNA Hospitality Group. En 2014, y aparentemente sin competencia –tras una fallida operación del grupo industrial brasileño Votorantim en 2011–, se ha hecho de una porción significativa del Grupo Gallardo y participará decisivamente, mediante su participación en la refinanciación de la abultada deuda aún remanente, del futuro del resto.

La operación, de presumible complejidad técnica, ha sido realizada con el mayor sigilo, sin que hasta el mismo día de su anuncio KKR hubiese sido siquiera mencionada como pretendiente de los restos del imperio industrial de Alfonso Gallardo, y sin que a día de hoy se conozca detalle alguno de la hoja de ruta que condujo a ella. Pero parece difícil imaginar que una operación de esta relevancia para la economía regional haya podido desarrollarse sin el conocimiento y concurso del gobierno extremeño, que de hecho ya se ha mostrado proclive a la entrada de este tipo de operadores de capital en la región: en mayo de 2012, su director general de Inversiones y Comercio Exterior de la Junta, Enrique Barrasa, anunciaba la incorporación de Extremadura a la Red de Inversores dependiente de la entidad pública estatal Invest in Spain, específicamente orientada a la captación de capital riesgo internacional (que derivaría en la creación de Invest in Extremadura, gestionada por la propia Junta), y en mayo de 2013 se celebraba en Badajoz un evento bajo el mismo nombre, organizado por la Junta de Extremadura y en la que participaba la Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo, de la que KKR es asociada.

La Junta ya ha sido, de hecho, cliente de KKR, a través de la empresa valenciana INAER, que provee de medios aéreos anti-incendios a la Junta de Extremadura, fue participada al 49% por KKR en 2010 y ha sido recientemente revendida a la compañía armamentística británica Babcok (tras un prolongado conflicto con su plantilla después de haber sufrido drásticos recortes en sus medios técnicos y condiciones de trabajo y ocho graves accidentes con un saldo total de 28 muertos). La sintonía ideológica entre el fondo de inversiones y el gobierno autonómico parece, en cualquier caso, asegurada: tras ganar dos de los prestigiosos Pollie Awards concedidos por la American Association of Political Consultants por su campaña electoral para el PP vasco de 2010 y otros dos por su campaña para el PP extremeño de 2011, Redondo & Asociados Public Affairs Firm, la empresa comunicación política de Iván Redondo –primero estratega electoral y luego jefe de gabinete de José Antonio Monago–, se presenta en su web corporativa como «la primera firma en el desarrollo de Asesoría Política al Partido Republicano de España».

Tres interrogantes

Si, por un lado, esta intervención de KKR parece alejar el fantasma inmediato de la que hubiera sido la mayor quiebra empresarial de la historia extremeña, por otro abre tres interrogantes para el futuro.

La primera es qué será de lo que poco que aún queda del sueño industrial de Alfonso Gallardo –dos factorías siderúrgicas inactivas en Euskadi, una tercera a medio gas en Extremadura y algunas empresas menores, de las que KKR es ahora copropietaria de facto mediante su acuerdo con los bancos acreedores sobre la deuda aún pendiente del grupo– y de las dos empresas que KKR ha adquirido. Mientras que la papelera vasca sigue bien situada en el negocio del papel prensa, la cementera extremeña, crecida al calor de la última burbuja inmobiliaria y empequeñecida con su descalabro, y con un centenar de trabajadores sometidos a su segundo año de ERE, afronta un horizonte más incierto. A pesar de que el trato entre Gallardo y KKR se cerró en abril y se esperaba la visita de los nuevos dueños para el mes de mayo, a mediados de agosto sus representantes aún no se habían reunido con los trabajadores de la planta cementera.

En segundo lugar, cabe preguntarse por el impacto a medio y largo plazo que la irrupción del empresas como KKR puede tener sobre la economía y la sociedad extremeñas. A nadie se le escapa, y menos aún tras lo visto y vivido durante los últimos seis años de crisis, que hablar de dinero es hablar de política, y que la naturaleza, tamaño y comportamiento de las corporaciones –y muy especialmente, de las corporaciones financieras– que operan en el mercado incide de forma directa en las políticas públicas y, al cabo, en la calidad democrática de la sociedad, especialmente allá donde, como es el caso de Extremadura, ocupa el gobierno una fuerza política ideológicamente proclive a aflojar el control público sobre las actividades corporativas, y cuando, como es el caso de KKR, la entidad en cuestión atesora, además de fabulosas sumas de dinero, una larga y exitosa experiencia en el manejo de las relaciones públicas y la influencia política.

A diferencia de, por ejemplo, la operación de Blackstone, directa competidora de KKR, sobre casi 2.000 viviendas del parque público madrileño por 128 millones (y de otra anterior de Goldman Sachs sobre otras 3.000 viviendas por 200 millones), esta operación sobre el Grupo Gallardo, de muy superior cuantía económica, no ha despertado el menor debate público en Extremadura. ¿Qué tipo de empresa es KKR, qué modelo de negocio practica, cuáles son sus antecedentes, cuál es su comportamiento actual en mercados como el extremeño y en empresas como Balboa? Ni siquiera traumáticas experiencias anteriores –como el turbio papel del fondo de capital riesgo Coller Investments en la quiebra y desaparición de Monprint en 2009 en Plasencia, en la que se perdieron un centenar de empleos y más de 10 millones de euros de dinero público– estimulan la curiosidad de los diputados, sindicalistas o periodistas extremeños, que parecen haber saciado con un par de notas de prensa todas sus inquietudes acerca de una de las mayores operaciones financieras de la moderna historia regional ejecutada sobre una empresa de la que dependen directa o indirectamente miles de familias extremeñas y que ha recibido decenas de millones de euros de dinero público. Parece razonable cuestionarse, a la luz de este indolente silencio, si los sindicatos, la prensa y las instituciones políticas extremeñas están preparadas para fiscalizar adecuadamente las actividades de una corporación como KKR, y si llegado el caso de que aquellas resultasen lesivas para los intereses generales de la región, lo estarían para enfrentarse a ella con éxito.

En tercer y último lugar, existe una pregunta de fondo, cuya respuesta por supuesto excede al alcance e intención de estas páginas, pero que constituye al mismo tiempo e inevitablemente su contexto y su horizonte: ¿era esta apertura indiscriminada e incontrolada de la economía extremeña al gran capital especulativo global, que con tanto empeño estimula el Partido Popular desde 2011, la mejor salida –o acaso, conforme al dogma neoliberal hoy vigente, la única salida– al atolladero en que el fracaso del intervencionismo clientelar del PSOE la había sumido en los años precedentes? ¿Acaso no existe una opción alternativa y mejor que conduzca, no a la concentración del poder económico regional en oligarquías autóctonas –el neoliberalismo tipo PSOE/Alfonso Gallardo– y tampoco a su exportación a oligarquías transnacionales -el neoliberalismo tipo PP/Henry Kravis–, sino a su democratización y puesta al servicio de los legítimos intereses del 99% de los ciudadanos y ciudadanas de Extremadura?